Управления

Управление в менеджменте

Управление – это процесс, посредством которого руководители находят и принимают наилучшие решения в организации деятельности своих подчиненных.

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения организационных целей оптимальным образом.

Управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целеустремленную и продуктивную группу. (Питер Друкер).

Управление в философии

Элемент, функция таких структуализированных систем, которые возникли природным (эволюционным) или искусственным (рукотворным) путем.

Описание

В 60-х гг. XX в. сформировалось новое научное направление — кибернетика, предметом изучения которой стали процессы управления в различных областях. Используя математический аппарат, математическую логику и теорию функций, удалось объединить важнейшие достижения теории автоматического регулирования, информатики и многих других сфер научного знания. Эта наука изучает вопросы управления, связи, контроля, регулирования, приема, хранения и обработки информации в любых сложных динамических системах. При этом управление рассматривается на высоком уровне абстракции, а особое значение придается процедурам управления, его принципам, закономерностям и связям многочисленных элементов, образующих единую систему.

Управление — это не радостное событие, а творческий и часто мучительный процесс. В кибернетике (общей теории управления) есть такое определение:

«Управление — это процесс целенаправленного воздействия со стороны управляющей подсистемы (органа управления) на управляемую подсистему (объект управления)».

1. это процесс, т.е. некоторая последовательность управляющих воздействий, распределенных во времени и, возможно, пространстве.
2. это процесс целенаправленный. Управление всегда имеет цель. Если цели нет, то процесс может быть, но это уже будет не управление, а что-то другое. Эти случаи мы рассматривать не будем.
3. эта цель достигается в результате деятельности или выполнения некоторой работы неким «объектом управления».
4. этот объект управления достигает цели не самостоятельно, а в результате влияния на него некоего «органа управления». Все просто. Есть два объекта. Один влияет на другой для достижения некоторой цели.

Таким образом, мы можем выделить четыре необходимых условия для процесса управления:

• Цель управления
• Процесс управления
• Орган управления
• Объект управления

Как работает система управления?

Однако управление происходит не в вакууме, а в рамках системы управления. Что это означает? В общем и упрощённом виде систему управления организацией можно представить как две составляющие: управляющая часть и управляемая часть.

Орган управления — это руководители разных уровней, наделённые полномочиями в сфере принятия решений. Объект управления — это сотрудники, выполняющие определённые рабочие процессы и достигающие соответствующих результатов. Руководители оказывают информационные управляющие воздействия на сотрудников в виде заданий, правил, целей и задач, а также ценностей и норм поведения. Сотрудники выполняют трудовые действия и достигают результатов, которые затем передаются в орган управления. Там информация обрабатывается, и принимаются решения о корректировке управляющих воздействий для устранения нежелательных отклонений или усиления желательных результатов. Цикл управления повторяется, обеспечивая постоянное функционирование организации и её успешное развитие при условии высокого качества и эффективности процессов управления.

Способы управления

В заключение рассмотрим пять способов управления в зависимости от того, ЧТО выступает в роли ключевых управляющих воздействий в организации: управление по традиции, управление по заданиям, управление по правилам, управление по целям, управление по ценностям. Как вы, наверное, заметили, эти способы соответствуют различным типам культуры и уровням развития организации, описанным в модели спиральной динамики.

1. Управление по традиции — первая ступенька, соответствующая «культуре принадлежности». Управление в таких организациях основано на традиции и привычках. Основной принцип: «мы всегда так работали». Как сложилось, так сложилось. Формализация отсутствует. Стратегии нет. Границы между подразделениями нечеткие и размытые. Организация развивается медленно и органически. Руководитель вмешивается в работу нечасто, но, тем не менее, управление авторитарное, централизованное и происходит в ручном режиме.
2. Управление по заданиям — вторая ступенька («культура силы»). На этом уровне менеджмента руководители также работают в режиме «ручного управления», выдавая сотрудникам многочисленные задания (приказы, поручения, просьбы) и контролируя их исполнение. Возможен ли такой способ? Конечно. Но у него есть один существенный недостаток — слишком затратно и неэффективно. Управление с помощью заданий вполне допустимо, когда у вас один-два подчиненных, и работой они не сильно перегружены. В реальных условиях управление по заданиям ведет к перегрузке руководителей, хаосу в работе и, как следствие, отсутствию результатов и, возможно, и самой организации.
3. Управление по правилам — это управление организацией на основе заранее разработанных и согласованных правил выполнения работы и отношений в коллективе («культура правил»). Практически при использовании данного способа в организации проводится описание и оптимизация бизнес-процессов, разрабатываются регламенты и стандарты, внедряются процедуры планирования, формируется организационная структура, отлаживается внутрифирменное взаимодействие, создаются разнообразные Положения (о подразделениях, о стимулировании труда и т.д.) и, конечно, горячо любимые всеми должностные инструкции.
4. Управление по целям — это способ управления на основе четкой постановки целей и контроля их достижения («культура успеха»). Свои цели надо осознавать, а не просто о них догадываться или как-то их чувствовать. Осознание цели повышает вероятность ее достижения. И уже затем под правильно сформулированную цель мы создаем необходимые ресурсы и организуем процесс ее достижения. В этом и состоит логика управления по целям. Практически при использовании метода управления по целям в организации разрабатывается стратегическое видение (vision), формулируются стратегические, тактические и оперативные цели, определяются служебные функции сотрудников (не путать с обязанностями!), разрабатываются ключевые показатели деятельности, внедряется оплата по результатам работы и другие инструменты, заточенные на достижение целей бизнеса.
5. Управление по ценностям — высший пилотаж менеджмента. На этой ступеньке речь идет о формировании и развитии корпоративной культуры. Как говорится, если мы не будем управлять культурой, то культура будет управлять нами. А культура основана на ценностях. Ценности существуют и важны на любых уровнях развития организации, но управление по ценностям становится преобладающим способом управления в «культуре возможностей», ориентированной на гибкость, инновации и использование возможностей. Практически к инструментам управления по ценностям относятся выработка миссии и идеологии компании; разработка неформальных правил труда и отношений, закрепляемых в корпоративном кодексе; внедрение организационных обыкновений (традиций, обычаев, ритуалов); повседневное использование разнообразных управленческих установок, формирующих желаемые нормы поведения.

10 советов от директора

1. Ругайте лично, хвалите публично.
   Прилюдный выговор оказывает деструктивное воздействие на коллектив. Сотрудник, получивший выговор прилюдно, может иначе воспринимать обратную связь, полученную от другого сотрудника или руководителя, негативные эмоции искажают восприятие, как результат, такой сотрудник может затаить скрытую обиду и в последствии станет «токсичным» участником коллектива. Публичная похвала действует, наоборот, ободряюще не только на конкретного сотрудника, но и на весь коллектив в целом. Однако хвалить тоже следуют правильно – не в ущерб другим.
2. Минимизируйте руководящий состав (особенно вертикаль власти).
   С ростом числа уровней руководителей растет процент искажения информации, все как в рассказе про испорченный телефон (они что-то знали и тогда).
   Вместо этого доносите информацию напрямую до всех сотрудников не зависимо от вертикали власти. А еще лучше автоматизируйте такие изменения сразу в системе и уведомляйте об изменении, таким инструментом пользуются разработчики ПО и компьютерных игр.
3. С ростом числа уровней руководителей растет процент искажения информации, все как в рассказе про испорченный телефон (они что-то знали и тогда). Вместо этого доносите информацию напрямую до всех сотрудников не зависимо от вертикали власти. А еще лучше автоматизируйте такие изменения сразу в системе и уведомляйте об изменении, таким инструментом пользуются разработчики ПО и компьютерных игр..
   Такие усилия принесут больше пользы внутри коллектива, чем «рандомные» читатели из интернета. Данный инструмент при правильной подаче позволит вам доносить свою точку зрения внутри коллектива более ясно и положительно сказывается на ментальном здоровье последнего. Совет не имеет смысла только, если блог является вашим профессиональным видом деятельности.
4. Не попадайте в управленческую ловушку.
   Вы думаете, что знаете, как работают сотрудники и принимаете свои решения на основе этого. В действительности, часть сотрудников отходят от регламентов, там, где их не видно или это не наказывается. В такой ситуации ваши решения не будут внедрены в полном объеме.
5. Выделяйте и опирайтесь на «твердые» цифры.
   Твердые цифры – это данные, которым можно верить, как следствие вы можете выстраивать эффективную и рабочую стратегию опираясь на них.
6. Концентрируйся не только на проблемных сотрудниках.
   Если вы работаете плотно с проблемными участниками коллектива, и обращаете мало внимания на остальных, то возможна следующая ситуация при которой вы продвигаете по карьерной лестнице проблемного сотрудника, а другой более эффективный сотрудник остается в стороне, что может вызывать не понимание у последнего и как следствие в ряде случаев может привести его к «токсичности».
   Почему так происходит?
   Зачастую проблемный сотрудник переходит под прямое управления руководителя и его успехи становятся успехами самого руководителя и он с большей вероятностью хочет его дальнейшего развития, так как ассоциировать с собой, такой сотрудник становится понятным. При этом другой более производительный и эффективный сотрудник остается в стороне, даже, с учетом его показателей, так как его работу знаем хуже.
   Отсюда совет – равномерно разделяйте общение с разными сотрудниками и знайте свой коллектив.
7. Не разделяй коллектив на «я», «ты», «вы».
   Есть коллектив, коллектив решил, мы приняли решение, я участник коллектива, даже, если являюсь учредителем или директором. Мы действуем сообща. Излишне говорить, что такая связка плодотворно влияет на взаимодействие коллектива и его участников друг с другом. Это необходимо, но не еще достаточно.
8. Внутренняя цель и внутренние ценности важнее внешних транслируемых для клиентов..
   
9. Нет имеет значения, насколько лично вы умны или эффективны, если команда не замотивирована должным уровнем.
   Цель компании и цель каждого сотрудника должна совпадать, а совпадает она по большей части, если правильно выстроена система мотивации. Слишком малый процент сотрудников способен работать долгое время на окладе. Бонусное вознаграждение за правильные действия держат эту связь в постоянном тонусе.
10. Собирай информацию правильно.
    Общие собрания, сессии - необходимое зло для тех, кто не может выстроить систему бесперебойного сбора статистики, ее анализа и сигнализировании о важных событиях в компании. Систему можно настроить таким образом, чтобы вместо беготни по отделам, разделам CRM , информация поступала в структурированном и понятном виде руководителю организации для принятия оперативных решений. Далее больше, если свести поступающую информацию о проблемах к простому виду «да/нет» - это действие так-же можно автоматизировать, таким образом мы получаем робота-директора.