Talentship

Определение

Talentship — фокусирование усилий на привлечении и развитии талантливых сотрудников, обеспечение стабильной преемственности в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Talentship. — система принятия стратегических решений в отношении талантов в организации.

Описание

Вы заметили, что в зарубежных исследованиях и публикациях по HR управлять предлагается уже не персоналом, и даже не «человеческим капиталом», а исключительно Талантами? Причем фокус инвестиций очевидно смещается от глобальных инвестиций в обучение к точечным вливаниям. Западные HR-ы отказываются обучать и развивать всех сотрудников, они хотят вкладываться только в тех, кто привносит в бизнес прямую или опосредованную стоимость. Такой подход к освоению HR-бюджета абсолютно разумен, но вот как определить ту самую, ключевую аудиторию обучения? Очень интересный взгляд на проблему предлагают два американских специалиста, Джон Бодро и Питер Рамстад(John W. Boudreau, Peter M. Ramstad). Бодро представляет Бизнес-Школу Маршалла и консалтинговую компанию Center for Effective Organizations, Рамстад — компанию Personnel Decisions International. Этим специалистам принадлежит честь изобретения нового слова — Talentship, и интересной теории, которая будет описана ниже тезисно. Бодро и Рамстад убеждены, что интеллектуальный капитал и таланты — это критический ресурс для успешности современной организации. При этом успешность они определяют не столько как текущие высокие финансовые показатели, но как стабильность этих результатов и постоянное, устойчивое процветание компании. Роль HR-а в организации, разумеется, рассматривается как стратегическая, проактивная. Однако работа департамента по управлению персоналом по факту остается реактивной. Основные инвестиции в HR идут на инструменты измерения: карты сбалансированных показателей, финансовые отчеты, подсчет ROI HR-проектов, собственные исследования влияния программ на изменение отношений, навыков и способностей. Реальность такова, что результаты этих измерений редко влияют на принятие ключевых бизнес-решений, таких как поглощение бизнесов или выход на новый рынок. Авторы проводят аналогию с бизнес-функциями, чьи данные имеют решающее значение при принятии подобных решений: корпоративными финансами и маркетингом. В финансовом анализе, маркетинге и производственном анализе, говорят они, о ценности вклада судят по результатам: как данные помогли лидерам бизнеса принять наиболее эффективное решение по соответствующим ресурсам? Почему в управлении талантами отношение другое? Три рынка ресурсов критичны для современного бизнеса, по утверждению Бодро и Рамстада: рынок финансов, рынок клиентов/продуктов и рынок талантов. На первых двух рынках есть четкое разделение профессиональной практики (выделено авторами) и науки принятия решений. Никто не путает бухгалтерию (профессиональная практика) и финансовое дело (наука принятия решений): бухгалтерия важна для отчетности и соответствия внешним требованиям, а инструменты финансового дела используются для принятия решений об оптимальной структуре инвестиций, внутренних порогов возврата на инвестиции и так далее. Аналогично, профессиональная практика продаж и наука принятия решений маркетинга служат разным целям: компании очень важны высокие показатели продаж и техники их измерения, но не по этим данным принимаются решения и сегментации клиентов, позиционировании на рынке, о линейке продуктов, наконец. Пришло время отделить профессиональную практикууправления человеческими ресурсами (найм и удержание персонала, развитие, компенсации, рабочие отношения, и так далее) от науки принятия решений. Эту науку авторы называют talentship, она должна создавать логичную, надежную и стройную систему принятия решений в отношении талантов организации как ключевого ресурса. По аналогии с финансами и маркетингом, talentship не предписывает обязательные действия, а дает бизнесу способ работать с уникальной информацией в конкретном контексте. Стратегический подход предполагает не процесс внедрения прогрессивных HR-решений, а создание перспективы с фокусом на талантах для улучшения качества принятия решений. Финансовый анализ предлагает ряд инструментов, которые задают некую точку отсчета для лидеров бизнеса, фокус на элементах, критичных для принятия эффективного решения. Пример таких инструментов — добавленная экономическая стоимость и возврат на инвестированный капитал. Бодро и Рамстад предлагают для Talentship свою установочную систему координат — инструмент HC BRidge©, оценивающий влияние, эффективность и действенность решения (якори). «Влияние» подразумевает ответ на вопрос: как повысится стратегический успех организации, если улучшится качество или доступность конкретного пула талантов (по аналогии с маркетингом: как повысится прибыльность, если повысить долю рынка или успешность продаж конкретным потребителям или сегменту потребителей). Сегментации потребителей в системе Talentship выступает сегментация талантов, выбор конкретного пула талантов, от повышения качества которого напрямую зависит успех бизнеса. Это может быть не только группа должностей, но и общее описание: «те, кто напрямую контактируют с клиентом». «Эффективность» описывает, насколько HR-программы и процессы влияют на способности и действия сотрудников, включенных в пул талантов. Однако эффективность всегда должна рассматриваться вместе с влиянием, иначе картина получится однобокой. Например, если определить ключевой пул талантов как «продавцы» и проводить с ними обучение, то эффективность, вполне возможно, будет очень высокой, а влияние — не обязательно: возможно, бэк-офис не успевает или не может обслужить количество поступающих заказов, то есть изначально некорректно определен пул талантов. «Действенность» рассказывает, сколько HR-программ и процессов удается получить за вложенные ресурсы — время и деньги. В маркетинге это информация, сколько действий (реклама, продажи) будет произведено при инвестиции определенных ресурсов. Действенность независима от эффективности и влияния, но для принятия взвешенного решения нужно рассматривать все три элемента системы. По мнению авторов, HR должен получить от руководителя (заказчика обучения) ответы на такие, например, вопросы: что особенного делают сотрудники (которых вы хотите обучать), что привносит в ваш бизнес ключевое различие? (сопряженные действия) как их действия увязываются с действиями остальных сотрудников в организации, чтобы создать эту ценность? (пулы талантов) назовите ключевые процессы в бизнесе, на которые эти действия имеют максимальное влияние? (бизнес-процессы) как отличное выполнение этих процессов внесет максимальный вклад в нашу способность построить и стабильно сохранить преимущество на рынке? Авторы системы видят в ней дополнительную ценность. Это не только инструмент для HR-а, при помощи которого он может принять правильное для бизнеса решение. Это универсальный HR-язык, которому можно и нужно обучить всех руководителей бизнеса.

История создания

Термин, расшифровывающийся как «наука принятия решений в управлении талантами», был предложен Джоном Бодро и Питером Рамстадом (John W. Boudreau, Peter M. Ramstad) в 1997 году. В основе системы лежит инструмент HCBRidge© — последовательность взаимосвязанных вопросов. Ответы на них позволяют HR-у оптимально выбрать целевой персонал — точку приложения развивающих усилий для увеличения стоимости и успешности бизнеса.